Courir ou bâtir une organisation pour faire les chiffres ?

01 Répétition opérationnelle et copie tactique

Je vous vois venir. Vous vous demandez le défi que cela pose, n'est-ce pas ? Parce que les gens, globalement, ne savent pas faire de la stratégie, ils excellent plus dans la répétition opérationnelle ! Et lorsque cela ne marche plus, les gens sont coincés et frustrés. Pourquoi ce qu'on a toujours fait ne marche plus ? Parce qu'on est tombé en désuétude opérationnelle. J'ai remarqué que, contrairement à des environnements où les gens disent : « On l'a toujours fait ainsi » et ne veulent pas s'améliorer, les dirigeants, managers et ingénieurs de l'environnement en question cherchent en général à se réinventer. Alors comment on se réinvente ? En faisant du benchmarking et en faisant du brainstorming. Le défi ? Le brainstorming est douloureux mentalement et intellectuellement.

J'ai observé dans l'environnement en question que les gens font plutôt de la copie tactique ou du benchmarking. Ils observent ce que les autres ont fait et qui a marché, et ils se mettent à le faire. Comme c'est souvent le cas, cela marche jusqu'à ce qu'ils tombent dans la redondance organisationnelle et se retrouvent à tenter à chaque fois des coups tactiques jusqu'à atteindre la fatigue opérationnelle cette fois-ci ! Comme je le dis souvent, le défi lorsque vous copiez les initiatives stratégiques d'une personne, c'est que cela correspond à des enjeux stratégiques et à un cadre stratégique que vous n'avez pas, et cela peut être terrible ; c'est comme lorsqu'on traite le paludisme avec des médicaments de mal de tête ou de fièvre. Vous traitez les symptômes, pas le mal. Dans le cadre d'une organisation, d'une entreprise, lorsqu'on fait cela, on tombe du coup dans la désuétude organisationnelle.

En effet, s'il y a une chose passionnante avec le potentiel de succès humain, c'est qu'il n'y a pas de limites pour personne jusqu'à ce qu'on ait besoin d'architecture solide et de montée en régime multidimensionnel. Mais la plupart des gens n'opèrent pas cette montée en régime multidimensionnel.

02 Le parcours d'une entreprise sur son marché

J'ai vu à plusieurs reprises des entreprises tomber dans la désuétude parce que leurs dirigeants sont forts plutôt en optimisation opérationnelle et tactique… Elles suivent en général un parcours de pénétration et de rayonnement sur un marché qui s'apparente à ce qui suit :

1. Le rêve et l'enthousiasme de grandeur. Vous voyez que le marché présente des opportunités et vous voulez les saisir pour devenir une grande entreprise. Et en 24 mois, vous pouvez faire jusqu'à 300 % de croissance, voire plus.
2. La détermination opérationnelle et l'engagement pour le résultat. Vous vous lancez avec détermination pour saisir les opportunités et possibilités du marché, en observant, en vous inspirant des meilleurs, parfois sans plan structuré. Bonne nouvelle, vous pouvez faire jusqu'à 200 % de croissance, voire plus.
3. La percée espérante. Grâce à votre détermination (si vous en avez), vous arrivez à faire une bonne percée sur le marché et vous vous faites un nom ; de toutes les manières, Dieu bénit ceux qui travaillent et mouillent le maillot. Mais si vous n'y mettez pas de la structuration, la croissance va se poursuivre mais tombera en dessous de 50 %.
4. La poursuite sans optimisation capacitaire structurante. L'entreprise perd progressivement en capacité organisationnelle et les défis débutent, mais vous ne les voyez pas comme un challenge. Le taux de croissance commence à décroître : vous tombez en dessous de 20 %.
5. Le désalignement organisationnel. Votre organisation n'est plus calibrée pour être à sa dimension, mais vous ne le savez pas. Les pertes d'exploitation se multiplient. Le taux de croissance est divisé par 2 : vous descendez en dessous des 10 % de croissance.

03 Les manifestations d'une perte de contrôle

En général, lorsqu'un coach de dirigeant comme moi vient vers les gens et leur dit qu'ils sont en décapacitation structurelle, je ne suis pas écouté. Pourquoi ? Parce que c'est difficile de dire à des gens qui ont le sentiment d'avoir du succès qu'ils ont des choses à améliorer. Seulement, il n'est pas difficile de voir les manifestations que vous avez perdu le contrôle capacitaire et structurel dans le pilotage d'une organisation. En effet, la perte de contrôle capacitaire et structurel se caractérise souvent par ce qui suit :

04 Trois méthodes d'optimisation structurante

Franchement, si vous avez affaire à l'une ou l'autre de ces manifestations, c'est que vous êtes dans le délaissement structurel ou devez accélérer les optimisations structurelles.

Comment on le fait ? En répondant aux questions suivantes (en guise de répétition pédagogique) :

• Quels sont les enjeux que je dois prendre en charge sans délai ?
• Quels sont les améliorations, quotas et caps significatifs que je dois atteindre rapidement ou à terme ?
• Quels sont les dispositifs de prise en charge, d'animation ou de production que je dois déployer, optimiser ou activer ?

Et vous devez effectuer ce travail constamment jusqu'à ce que les manifestations disparaissent. Vous devez procéder constamment à de l'optimisation, car un business doit s'optimiser constamment. Comment on y arrive ? En pratiquant les 3 méthodes d'optimisation structurante et visionnaire suivantes :

05 Recalibrer son organisation

Tout dirigeant qui veut créer les conditions de la croissance et de la pérennisation de son business devrait s'y mettre, n'est-ce pas ? Pour cela, il faut s'optimiser et développer le réflexe du redimensionnement structurel constant. Chaque fois que vous ne faites pas vos objectifs ou perdez en capacité, demandez-vous : « Notre organisation est-elle calibrée pour faire ses chiffres dans le court, moyen et long terme ? Sinon, qu'est-ce que nous devons optimiser pour recalibrer notre organisation ? »